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打造营养俱乐部——康宝莱(图文)

2012-02-03 12:18:15 人点击
导读:在墨西哥,有一些营养俱乐部只对女士开放。那里最热门的话题,是女士们抱怨自己的丈夫。后来,这种俱乐部也赢得了男人的欢迎。因为妻子们在俱乐部互相倾诉之后,会发现自己的丈夫还不是最糟糕的。

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这是一个在康宝莱公司流传甚广的幽默故事。如今,康宝莱中国区总裁李延亮正在把这个故事的背景换成中国。

到今年7月,康宝莱已在中国开设了200多家社区营养俱乐部。但这还远远不够,“墨西哥有1亿人口,营养俱乐部却有3万多家,”李延亮告诉《瞭望东方周刊》。

将墨西哥的营养俱乐部开到中国,当然不会是仅仅为了体验一次幽默,其背后的故事是:康宝莱公司于1980年创立于美国,但现在,在它的全球地图上,墨西哥却是销量列一、二位的市场。

不像直销的直销

在上海,康宝莱营养俱乐部以营养早餐的形式出现。而这里却只卖“三杯水”——芦荟汁、营养奶昔和草本茶饮。

芦荟汁清理肠胃,营养奶昔提供能量和蛋白质,草本茶饮促进新陈代谢,三杯水总价40元左右。顾客还可以选择在奶昔中添加芒果、草莓、芝麻、银耳等几十种口味的食材,让你可以每天都不会因为重复而产生厌倦。

天山路上的一家营养俱乐部每个月有30多名会员,顾客年龄多在30~40岁之间,70%是白领,还有10%是儿童。

“营养俱乐部将是康宝莱最贴近顾客的终端,销售产品并不是俱乐部最主要的任务。”李延亮说,“这种模式将成为康宝莱中国的战略重点,我们的想法是,哪怕你只坐10分钟,我们也可以和你聊几句,告诉你一些关于产品和健康方面的知识。”

“商场里的传统销售模式,缺少了这样的服务功能。”李延亮说,根据康宝莱的调查,在上海的很多社区里,近75 %的居民是互相不认识的。按照墨西哥的经验,营养俱乐部可以成为这些社区居民相识聚会的场所。“固定的居民,固定的场所,再由我们的工作人员开设健康讲座,介绍健康知识,这种模式,其实比之前大家看到的直销模式,更像直销,更贴近最终消费者。”

康宝莱最初的产品是大豆蛋白混合饮料。经过20多年的发展,康宝莱于2004年在纽约证券交易所上市,成为世界最大的直销公司之一。2007年3月23日,康宝莱(中国)获得中国商务部批准的直销经营许可证。如今,康宝莱的产品已在全球70个国家和地区销售,年销售额近40亿美元。

康宝莱目前在中国生产和销售各类营养保健产品、个人护理产品共20多种。1998年10月,康宝莱在苏州工业园区设立生产基地,2000年建成投产,这是康宝莱在美国本土外唯一的生产基地。

本土化战略

李延亮对营养俱乐部模式寄予厚望。

2004年,康宝莱产品开始在中国市场销售,第一年的销售额是1700万元人民币。2008年,康宝莱中国的销售额已超过13亿元人民币,在除西藏外的所有省份,建立了80多家分公司和实体店铺。

“2006年到2007年,销售额增长了近3倍,2007年到2008年,销售额增长了1倍,”李延亮说,今后5~10年,康宝莱在中国市场仍将处于快速增长期。东部沿海城市,将是业绩增长的主要地区。

“中国国内曾有很多保健品牌,但绝大多数只是昙花一现,原因就在于它们没有做到高质量,也没有培育市场。”营养俱乐部就承担了培育市场的重任,李延亮解释说,康宝莱的产品策略与一般直销企业其实有很大不同。“我们的产品总是先针对某一种特定功能开发,比如针对心脑血管方面的保健,我们与1998年诺贝尔医学奖得主伊格纳罗博士研发了两款产品,然后我们再研发其他功能的保健品。也就是说,先开发适应一个特定群体的多类产品,再开发更多的特定群体市场,最后完成对大众市场的覆盖,而不是业内普遍采用的模式——先开发大众产品,再开发适合特定群体的深度产品。”

去年,康宝莱在中国市场的销售业绩,和韩国、巴西市场差不多。“2009年总部的预期,就是中国市场牢牢占据全球市场第三的位置。”

李延亮笑称自己是个实实在在的土鳖,他曾在安利中国任职近7年。2004年,他参与了康宝莱在中国的筹建工作,历任华东华中区总监,北方区高级总监,销售副总裁。“本土化将是康宝莱发展的重要策略,那不是仅仅改变帽子颜色那么简单(康宝莱在其他国家的工作服装中帽子是绿色的——编者注)”。

李延亮说,直销企业在中国发展最大的挑战在于政策层面,“对直销行业,中国的法律法规比国外更为严格,我们必须要积极地去适应;另一个困难在于中国消费者对直销行业认识还不全面,这需要一个过程。”

“很多外国高管对政策的落差,也不大能理解,”李延亮说,“企业经营策略的本土化和中国员工的全球化、康宝莱化,将是康宝莱在中国发展的重要步骤。”

文章来源:千客网 编辑:伊凡
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