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李宁的挣扎:四大顽疾缠身

2012-07-13 10:47:20 人点击
导读:李宁2011年年报显示,公司营业收入约89.29亿元,同比下降5.80%;净利润3.86亿元,同比下降达65%.相比安踏、特步、361°和匹克等竞争对手的净利润分别为17.30亿元、9.66亿元、11.33亿元、7.80亿元,李宁排位垫底。

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张志勇退任行政总裁职务,宣告了李宁持续两年之久的品牌重塑运动失败。

2010年,张志勇主政了一场大胆的品牌重塑运动,包括更换沿用了20年之久的LOGO,并将广告语“一切皆有可能”改为“让改变发生”,并对客户群重新定位,锁定“90后”人群。

这场运动的结果,使得李宁公司的财报越发难看。李宁2011年年报显示,公司营业收入约89.29亿元,同比下降5.80%;净利润3.86亿元,同比下降达65%.相比安踏、特步、361°和匹克等竞争对手的净利润分别为17.30亿元、9.66亿元、11.33亿元、7.80亿元,李宁排位垫底。

然而,一个前李宁公司管理人员表示,“如果以营销失败来掩盖一切的话,李宁仍将一直会沿着下行通道走下去。”他认为,成本问题、渠道搭建、管理粗糙、董事会和管理团队间关系等四大问题,一起造成了李宁如今的状况。

实际上,作为企业创始人、集团执行主席,李宁早已预见到了李宁公司存在的诸多问题,他在不久前的一次采访中称,“做企业确实受到诸多限制,不见棺材不落泪。外部环境压迫你,你就会做。做一些小调整,改变不了根本问题。”

渠道和成本之痛

上述前管理人士表示,李宁公司的成本控制问题,一直是制约这个公司利润表现的关键问题。这一问题,在内部存在很久,多有诟病,但是,过去多年,一直没有解决。

李宁2011年年报显示,在员工和营销费用等成本上,李宁公司都排在同行前列。以员工费用为例,虽然年度营收仅相差0.3亿元,但是,李宁公司的员工费用占营收比为8.7%,而安踏的占比为8.5%.

需要注意的是,李宁公司截至2011年底的员工数为4180人,安踏为11500人。虽然安踏的整体员工中,包括大量的工厂员工,但是,李宁公司的员工费用明显高于安踏公司。

此外,在包括广告以及市场推广的营销费用上,李宁公司也在国内同行中占据第一位置。根据2011年报,李宁公司的营销费用占营收的比例为17.6%,高于安踏公司的13.7%.

上述前管理人士表示,从研发到销售,在供应链的各个环节,李宁公司都存在成本过高的问题,李宁公司内部效率不提高,将会一直影响到李宁公司的盈利能力。

除成本控制之外,渠道搭建被认为是影响李宁公司营收的致命因素。李宁公司在发展过程中,一直坚持两头在外的“轻公司”发展模式,而李宁的主要竞争对手安踏公司,则一直坚持垂直一体化的掌控生产和销售的模式。

李宁公司一位前工作人员表示,安踏的模式看似笨重,但是,如今的市场环境看来,可控的渠道,可以更高效地配合企业的研发、生产和销售的运转。

行业库存增大问题显现之后,李宁公司失控的渠道问题变得突出。张志勇在一次访谈中谈到渠道时,颇为无奈的表示,客户在考虑订单时,会遇到房租上涨30%,员工工资上涨20%问题,所以,在订单采购时,会变得非常谨慎。

“上层建筑”失灵?

在李宁公司显露的问题背后,影响到李宁公司发展的更深层次的原因,也凸显出来。

一位前李宁重要职能部门的人士说,之前的李宁,从董事长到员工,都是很有理想的,而这种理想可以形成一种

凝聚力。但是,现在的李宁的员工有没有理想,我真的不知道。

另一位离职的李宁中层也表示,“心往一块使”的感觉,在李宁2010年之后忽然不见了。而固有的考核制度不再坚持,反而是“因人而动”的做法,能够决定公司的执行和晋升。

这些涉及企业文化和核心价值观的评价,被前述李宁公司前管理人士总结为:“公司虽然存在这么久了,但是,在管理上,仍然是极其粗糙的。部门间的协作能力较差,同时,大家的本位主义又重,这导致了工作效率降低。”

但也有一位前高管认为,李宁的问题在于精细化管理做得太超前,增加了很多部门,导致成本增加。同时,也带来了主流文化的被稀释。他离开也源于此。

除此之外,董事会和管理层之间的磨合问题,也是造成了李宁公司管理上的困扰。据前述李宁相关人士表示,公司选择对标安踏,又对标Kappa(一服装品牌),都是董事会和管理层之间意见冲突的结果。

此外,该人士透露,张志勇对于李宁公司效率跑不过同行一直耿耿于怀,也一直想提升内部效率,但是,由于他并非是公司的大股东,很多事情还受到董事会的制约。而另外一位前李宁员工认为,公司战略上是对的,但战术上没有执行好,不存在授权不够的问题。

而李宁近期在雅典也有一段评述称,“我不是一个极端的人,我会退半步,团队也会退半步,这样做的好处是,可以冷静、调整,不好的地方是惯性越来越大”。

李宁的挣扎

“对于任何模式而言,都是成王败寇。”李宁的另外一位前员工表示,“迄今为止,我认为李宁是一家伟大的企业。”这或者代表众多对李宁抱有好感的员工的一种看法。而李宁公司本身也确实愿意做出改变。

李宁本人对于未来的改变态度明确,他说,公司调整的方向现在已经确定了,调整需要一两年的时间。

对于具体做法,李宁表示,会把效率作为我们第一个调整动作;第二,把我们的商业模式调整,商业模式会影响到组织架构的改变,功能、技能的改变,这些东西都是从现在往后走的一两年需要做的。

实际上,今年1月下旬,李宁公司已经在资本层面发力,力求优化股东构成。彼时,李宁公司引进美国私募基金TPG及GIC(新加坡政府投资有限公司)共计7.5亿元的战略投资。2月份,对组织架构和人力资源进行适当调整,以提高企业运营效率。

7月5日,李宁公司宣布德州太平洋集团(TPG Capital)合伙人金珍君担任执行副主席,负责内部事务与运营。

对于李宁的改革措施,金珍君表示,首先对成本进行控制,可以把更多的钱投入到新赞助和投资中。这方面的工作已经开始。其次,是使商品结构合理化,减少不好卖的东西。今年公司最大的目标是清存货。

文章来源:千客网 编辑:steed
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